DIE ZEIT (Germany) 23 Dezember 2002 

Die grosse Führungskrise

Führungskrise in Deutschland

Starmanager adieu: Die Führungskräfte von morgen lernen Demut und Respekt vor den anderen – so jedenfalls die Idee

Von Kolja Rudzio

Schritt für Schritt versinkt Daniela Matson tiefer im kalten Schlammwasser, bis nur noch ihr Helm zu sehen ist. Schnell soll die Studentin durch den flüssigen Morast waten, aber auch lautlos, denn der Feind darf sie nicht hören. So lauten die Spielregeln auf dem Übungsplatz der Marines, einer Eliteeinheit des amerikanischen Militärs. Und so will die Wharton School in Philadelphia, eine renommierte Wirtschaftsschule, ihren Studenten Führungsqualitäten beibringen. „Führungsabenteuer“ heißt das Programm, bei dem sich 80 künftige Master of Business Administration (MBA) zwei Tage lang anbrüllen und schinden lassen wie im Film. „Es ist eine gute Erfahrung, einmal mit dem Gesicht im Schlamm zu liegen“, sagt Whartons Dekan Patrick Harker.

Viele Topmanager würden das bestreiten. Selten sind so viele Stars so tief gefallen wie in diesem Jahr – die Führungselite hat ein wahres Schlammbad hinter sich. Und auf ihre Weise sorgten nicht zuletzt einige unsolide und dennoch lange umjubelten Aufsteiger wie Enron-Chef Jeffrey Skilling oder seine Genossen im Geiste bei Worldcom und Comroad dafür, dass sich die Business-Klasse mit allem anderen als Ruhm bekleckert hat.

Das Konzept Führung selbst ist in die Krise geraten, irgendetwas müssen diese Eliten falsch gemacht haben. „In den neunziger Jahren waren alle auf den charismatischen Starmanager fixiert, und es hieß, Gier sei gut“, meint Michael Useem, Direktor des Wharton Center for Leadership and Change Management. „Dieses Konzept müssen wir ändern.“ Auch wenn jeder Fall anders liegt – die Frage, wie Wirtschaftsführer geprägt werden, ist aktueller denn je. Universitäten bauen ihre Lehrpläne um, Unternehmen investieren Millionen in neue Instrumente, um die Führungsleistungen ihrer Manager zu prüfen und zu verbessern. Führung wird als Faktor erkannt, der eine Firma zum Gewinner machen oder sie vernichten kann.

Doch in Deutschland ist der Begriff immer noch historisch belastet. Oft wird ihm mit Skepsis begegnet: Führung, Führer – brauchen wir das? Studien zeigen regelmäßig: Ja, genau darauf kommt es an. Schon 1999 befand die Gallup Organization in einer aufsehenerregenden Studie, alles hänge davon ab, wie Vorgesetzte auf allen Ebenen ihre Mitarbeiter einsetzen, motivieren, fördern – kurz: wie sie führen.

Gerade in dieser Disziplin sind deutsche Manager schwach. „Das Führungspersonal ist nicht richtig qualifiziert“, sagt Hans-Olaf Henkel, der ehemalige Chef des Bundesverbandes der Deutschen Industrie. Eine Studie des Vereins Deutscher Ingenieure, die Henkel als Schirmherr begleitete, zeigte Anfang Dezember: Viele Manager beherrschen zwar die Technik, doch der Erfolg ihres Unternehmens hängt von ihren Sozialkompetenzen ab. Mit Einfühlungsvermögen, Kommunikationstalent und anderen Soft Skills tun sich die hiesigen Manager aber schwer, die meist durch ein zahlenfixiertes Studium geprägt sind, eine Wirtschafts- oder Naturwissenschaft.

Auf den ersten Blick scheint Führen einfach zu sein: Es geht schlicht darum, andere dazu zu bewegen, im Sinne der Firma zu arbeiten. Das kann geschehen, indem der Chef seinen Untergebenen genau vorschreibt, was wie zu erledigen ist, indem er nur Ziele vorgibt oder aber Eigeninitiative und Kreativität fördert.

„Alle Varianten kommen vor“, sagt Jürgen Weber, Professor an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) bei Koblenz. Selbst den Kontrollfetischisten, der über jeden Handschlag in seinem Betrieb bestimmen will, „finden Sie in mittelständischen Unternehmen noch oft“. Gefragt sei heute aber der Motivierer: „So wie ein Gärtner seine Pflanzen gießt, ihnen Dünger gibt und hie und da mal einen Stock anbringt, an dem sie emporranken können.“

Wie immer man Führung definiert – die Anforderungen an den Chef stecken voller Widersprüche. Nur ein Fabelwesen kann sie alle erfüllen. Durchsetzungsfähig wie ein Bulle soll ein Manager sein, um an den Zielen, die er als richtig erkannt hat, festzuhalten, auch wenn sie dem Zeitgeist oder einer Lobby im Unternehmen zuwiderlaufen. Anschmiegsam wie ein Reh muss er sein, um sich den Sorgen und Wünschen seiner Mitarbeiter zu öffnen, ihnen zuzuhören, sie gewähren zu lassen. Mal wird Leidenschaft verlangt, dann wieder analytische Kühle, mal Zähigkeit und Ehrgeiz, dann Bescheidenheit und Anpassungsfähigkeit. Martin Hilb, Direktor des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität Sankt Gallen, fasst das angelsächsisch zusammen: „a cool head, a warm heart and working hands“.

Hübsch gesagt. Aber wie um alles in der Welt soll man das lernen? Wird am Ende doch bloß der geniale Starmanager gesucht?

„Als Mutter sehe ich schon im Kindergarten Führungspersönlichkeiten“, sagt Birgit König, Partnerin in der Unternehmensberatung McKinsey. „Doch Führungskräfte müssen auch mit den notwendigen Werkzeugen vertraut sein und sollten viele Erfahrungen gesammelt haben.“ Talent ist wichtig, und doch muss man führen lernen – wie Klavier spielen.

„Führung muss man erfahren“, sagt Michael Useem und deutet auf ein Foto an der Wand seines Büros in der Wharton School. Darauf ist der Professor mit seinen Studenten zu sehen – auf dem schneebedeckten Gipfel des 5897 Meter hohen Cotopaxi in den Anden. Wharton, laut Rangliste der Financial Times derzeit die beste Business-School der Welt, schickt ihre Zöglinge auf Berge, zu Feuerwehrleuten nach Montana oder in die Matschlöcher der U. S. Army. Zweck der Übung: Die Studenten sollen lernen, mit Niederlagen fertig zu werden, im Team und unter Stress zu handeln.

„Du wirst pausenlos angebrüllt, es ist kalt, du bist von Schlamm durchnässt und bekommst Aufgaben, die du unmöglich schaffen kannst“, beschreibt MBA-Student Mark Abramovich den Schliff bei den Elitesoldaten der Marines. Zum Einzeldrill kommen Teamübungen. „Die feindliche Artillerie hat eine Brücke zerschossen“, heißt es etwa, „und auf der anderen Seite dieses Flusses liegt ein Verletzter, den ihr retten müsst.“ Zehn Minuten Zeit bekommen sechs Studenten, dazu ein paar (zu kurze) Bretter, Kanister, etwas Draht. Fast alle Teams scheitern. Doch das Wichtigste ist das debriefing, die gemeinsame Reflexion: Wo wurde zu lange diskutiert, wo zu kurz? Haben alle mitgezogen? Wie kamen die Entscheidungen zustande?

Nicht Befehl und Gehorsam sollen geübt werden, sondern Teamwork. „Ein Gesetz der Marines heißt: Der Offizier isst zuletzt“, sagt Professor Useem. „Seine Aufgabe ist es, sich um seine Soldaten zu kümmern, ihre Talente zum Einsatz zu bringen und ihren Rat einzuholen.“ Das kommt dem Führungskonzept nahe, das bei Wharton gepredigt wird. Wen immer man dort fragt, die Antwort ist die gleiche. Führer müssten heute vor allem eines sein: humble – bescheiden, demütig, Diener ihres Teams. Vom „Star-CEO“, dem Chief Executive Officer, dem alle zu Füßen liegen, ist keine Rede mehr.

Auf Useems Tisch liegt das Buch des Kollegen Rakesh Khurana von der Harvard Business School: Searching for the Corporate Savior („Auf der Suche nach dem Unternehmensretter“). Das im Oktober erschienene Werk trifft den Zeitgeist: Umjubelte Spitzenmanager, so schreibt der Dozent für Organisationsverhalten, würden hoffnungslos überschätzt. Ein Beleg: Wechseln solche überlebensgroßen Führungspersönlichkeiten an die Spitze eines anderen Unternehmens, dann versagen ihre vermeintlichen Wunderkräfte oft. Umgekehrt, so schreibt James Collins in einem ähnlich viel zitierten Buch (Good to Great), zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen durch Chefs aus, die bescheiden sind, eher introvertiert, aber willensstark. Allerorten wird nun die neue Bescheidenheit entdeckt: Jüngst kürte das manager magazin BASF-Chef Jürgen Strube zum „Manager des Jahres“ in Deutschland – er brilliere als „Unternehmensführer der ruhigen Art“.

Die Botschaft ist klar, für die ausbildenden Schulen aber ein Problem. Wie sollen sie ihren Studenten, die bis zu 100000 Dollar für ihren Master-Titel bezahlen, Bescheidenheit beibringen? Ihre Absolventen werden von allen namhaften Konzernen umworben, auch deutsche Global Player wie Bertelsmann, DaimlerChrysler oder die Deutsche Bank füttern das Ego der Nachwuchsstars.

Aufgabe: Den Frieden erhalten

Man darf bezweifeln, dass ein Ausflug zu den Baracken der Marines genügt, um die Überflieger auf dem Boden zu halten. Dennoch ist Lernen durch Erfahrung im Kommen. Die Robert H. Smith School of Business an der Universität von Maryland schickt ihre Studenten für einen Tag ins Prison Camp in Montgomery – zum Gespräch mit dort einsitzenden Exmanagern. Beth Benjamin, Forschungsdirektorin an der Stanford University, will einen simulierten Einsatz zur Friedenserhaltung in den neuen Führungslehrplan aufnehmen. Dafür sollen die Studenten ins War Lab der Armee.

Kritiker halten das für edutainmant. Und tatsächlich dienen solche Aktionen auch dem Marketing. Dennoch bemüht sich Wharton mit allen Mitteln, die Studenten zu teamfähigen Führern auszubilden, die nicht sich selbst in den Mittelpunkt des Universums stellen. Alle Studienanfänger müssen in einer Gruppe aus fünf bis sechs Kommilitonen Hausarbeiten schreiben. Teams organisieren Studentenclubs und internationale Konferenzen oder veranstalten ein Kinderfest im Philadelphia Zoo. Regelmäßig sprechen die Gruppen mit Professoren und Kommilitonen über ihre Erfahrungen. Zu etwa einem Viertel, schätzt Dekan Harker, bestehen selbst die Abschlussnoten aus Teambeurteilungen.

Andere Schulen wollen die neue Botschaft mit den alten Methoden verbreiten: Fallstudien, von denen MBA-Studenten Hunderte bearbeiten müssen. „Wir sind dabei, neue Fälle zu Enron und Worldcom zu schreiben“, berichtet Ralph Biggadike. Der Professor für Management an der Columbia Business School in New York überarbeitet wegen Enron den Lehrplan. Künftig soll im Kurs über Rechnungswesen über ethische Fragen der Bilanzierung diskutiert oder im Finanzseminar über kurzfristiges Profitdenken reflektiert werden. „Zu den wichtigsten Führungsaufgaben gehört es, Werte zu setzen“, sagt Biggadike. Darüber müsse man sprechen. Langfristig geprägte Wertvorstellungen ließen sich aber kaum verändern. Auf seinen schwarzen Manschettenknöpfen prangen zwei goldene Symbole: rechts das Pfundzeichen, links das Dollarzeichen.

Business-Schools mit ihren teuren Studiengängen sind eine Welt für sich. In Deutschland überwiegt dagegen das Diplomstudium zum Betriebswirt. Führung wird dort bislang höchstens theoretisch behandelt. Indes: Die Uni München zum Beispiel bemüht sich um Praxis. Studenten beraten dort die Firma Bosch. „Da werden dann schon soziale Kompetenzen virulent“, berichtet Werner Kirsch, Professor am Seminar für strategische Unternehmensführung. „Man lernt das Problem der Trittbrettfahrer kennen und entdeckt die vielfältigen Eigeninteressen innerhalb eines Unternehmens.“ Allerdings: Einen Kurs, in dem die Teamarbeit reflektiert wird, gibt es nicht. „Das ist gescheitert“, sagt Kirsch, „denn der Zeitaufwand für die Studenten ist im Verhältnis zu den Leistungspunkten, die sie für dieses Projekt bekommen, schon sehr hoch.“ Und: Nur ein Dutzend von 3000 BWL-Studenten können mitmachen. „Wir sind aber dabei, einen elitären MBA-Studiengang vorzubereiten“, sagt Kirsch.

Das Elend der Unis ist unübersehbar. „An deutschen Hochschulen müsste der Unterricht in Kommunikation, Ethik und Persönlichkeitsbildung intensiviert werden“, meint Detlef Hunsdiek, Personalchef bei Bertelsmann. „Die klassischen Business-Schools bilden da viel umfassender aus.“ Auch von dort kämen aber keine fertigen Führungskräfte. Deshalb versuchen große Unternehmen selbst, ihre Manager zu formen. Bertelsmann organisiert zusammen mit Harvard Workshops und Seminare.

Eine Soziologin für die Chefs

Doch das wichtigste ist die Praxis. Und: „Feedback ist wesentlich“, so Udo Dierk, Leiter Management Learning bei Siemens. In diesem Jahr hat Siemens erstmals die Untergebenen von mehr als 3000 weltweiten Führungskräften per anonymen Fragebogen aufgefordert, ihre Vorgesetzten zu beurteilen. Mit zehn Fragen wie „Gibt mir meine Führungskraft hilfreiche Rückmeldungen?“ sollen die Chefs geprüft werden. Wer an einem speziellen Programm teilnimmt, kann sich noch gründlicher durchleuchten lassen. Bei dem so genannten 360-Grad-Feedback ist der Fragebogen umfangreicher, und es werden auch Kollegen und Vorgesetzte um ein Urteil gebeten. „Vor allem jüngere Manager schätzen das“, beobachtet Christoph Sanne, Leiter der Personalentwicklung Deutschland.

Die meisten älteren Führungskräfte halten das für „Kokolores“. Topmanager besuchen auch kaum Schulungen, weil sie fürchten, sich Blößen zu geben. Tief im Unterbewusstsein steckt die Vorstellung vom omnipotenten Supermann. Um aber auch die oberste Führungsriege zu erreichen, bieten Großunternehmen den maßgeschneiderten Trainer an, den Coach. Volkswagen gründete 1995 eine eigene Coaching GmbH, die fast allen 300 Topmanagern schon einen Trainer an die Seite gestellt hat.

„Früher musste das heimlich geschehen, da zog man sich diskret in ein Hotel zurück und passte auf, dass die Rechnung nicht normal durch die Buchhaltung geht“, sagt Dorothee Echter, die als Coach unter anderem für VW, BASF und BMW arbeitet. Erst seit fünf, sechs Jahren sei es nicht mehr peinlich, einen Trainer „zu brauchen“. Und jetzt werde der Coach gar zum Statussymbol. Die 53-jährige Soziologin, die selbst 22 Jahre als Managerin gearbeitet hat, berät ausschließlich Spitzenkräfte. Meist gilt es, ein konkretes Problem zu lösen – ob nun ein Vorstand Unterstützung für eine Übernahme mobilisieren will oder eine wichtige Stelle neu zu besetzen hat.

Dorothee Echter trifft sich dann fünf- bis sechsmal zu Gesprächen mit ihrem Klienten – für rund 2000 Euro pro Sitzung. Sie lässt ihr Gegenüber erzählen, hakt nach: „Warum zögern Sie, wenn Sie diesen Kollegen beschreiben?“ Ihre wichtigste Aufgabe sei es, die Intuition zu wecken. „Im Topmanagement geht es heute nur um Emotion“, sagt die Beraterin, „obwohl man darüber natürlich nicht direkt spricht.“ Manchmal schreibt sie mit ihrem Klienten Namen auf Zettel, zeichnet farbige Linien, markiert, wer mit wem konkurriert, wer sich stützt oder wo ein Außenseiter sitzt. Das Soziogramm soll aufdecken, wo sich Koalitionen bilden lassen, Konflikte nutzen oder Loyalität fördern. Um sich der eigenen „Gefühlslandkarte“ bewusst zu werden, empfiehlt Echter zudem Meditation, ein Tagebuch, Gespräche mit Künstlern und Kindern.